2012年05月07日

【書評】無料のカラクリを暴いてみよう!『無料ビジネスの時代』吉本佳生

◆無料ビジネスの時代


◆消費不況に立ち向かう価格戦略!


吉本さんの本は、どれも本当に役に立つ内容が満載です。
今回の本も期待通りの濃い内容で、テーマは「無料ビジネス」です。

なにげなく行われている商売のやり方のウラに隠されている本質を、
いろいろな「経済法則」をベースに読み解いてくれます。

本書を読むと、「無料ビジネス」について、
「へぇー・・」「ほぉー・・」、そして「なるほど!」と納得できます。

最初の質問はこれ。さて、あなたならどちらを選びますか?
無料ビジネスの裏側にある、お店の意図を考えてみましょう!

Q1:賢いカフェ経営者は、次のどちらを選ぶでしょうか?
   価格戦略として、何が違うのでしょうか?

 カフェA:コーヒー1杯目は無料。2杯目以降は300円。
 カフェB:1杯目は300円。2杯目以降は無料。

カフェAは、マクドナルド方式。無料券を使った時のケース。
カフェBは、ミスタードーナッツ方式。ホットのみおかわり無料。

両方とも、似たように見えますが、実は全く異なるビジネスモデルです。
でも、最終的に利益を稼ごうという心は同じですから、戦略の違いですね。

無料ビジネスという観点からすると、無料を売り物にして・・で始める方
が無料ビジネス。なので、カフェAは無料ビジネス、カフェBのおかわり
無料は、無料ビジネスとは呼びません(本書内では)。

この2タイプの無料コーヒーを比べて整理してみると・・・

◆最初の1杯が無料(カフェAタイプ)
・最低時の利益はマイナス(赤字になる可能性が高い)
・最高時の利益は上限なし(大きな利益の可能性もある)
・店に来る気がなかった人も来店する可能性あり
・いま、おカネをもっていない人も来る

◆おかわり無料(カフェBタイプ)
・たいていはプラスの利益(利益を得る可能性は高い)
・最高時の利益はおかわりナシ時(利益は限定される)
・店に来る気があった人しか来店しない
・いま、おカネをもっている人しか来ない

いまの「無料ビジネス」のやり方は、カフェAタイプです。
「無料ビジネス」=「最初はゼロ円」+「利益を追求」

つまり、最初の敷居を低くして、お客さんを「無料を売り」にして集め、
その価値を認めてもらい、後からお金を払ってもらう、という手法。

でも、最初無料では、赤字になる可能性も高くなります。
そこは、宣伝費と割り切り、より効果が高い方法を使うということです。

つまり、
「テレビや新聞や雑誌で広告するよりも、この商品を無料で提供するほうが、
 顧客獲得に効果があると期待して、無料にしている」
と考えるのが一般的なようです。

本書では、これ以外のいくつかモデルについても解説しています。
(目次の内容を参照してください)

普段は、本書のように深く考える機会が少ないと思いますが、
つきつめれば、そういうことだったのか、ということに気付かされ、
勉強になる一冊です!

◆本日のオススメ!


無料ビジネスの時代: 消費不況に立ち向かう価格戦略 (ちくま新書)
無料ビジネスの時代: 消費不況に立ち向かう価格戦略 (ちくま新書)吉本 佳生

筑摩書房 2011-09-05



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最初は無料で商品やサービスを提供しながら、
最終的には利益を得ようとする「無料ビジネス」。

こんな商売の手法が、なぜ流行するようになったのか?

本書では、無料ビジネスのしくみを説明するだけでなく、
無料ビジネスが求められるようになった時代を読み解く。

デフレ不況から抜け出せない日本企業が、売上をふやし、
利益を拡大させるための価格戦略を考える。

おもしろくてタメになる知識満載のビジネス書。



◆目次メモ


第1章 無料ビジネスとは?―2タイプのコーヒー無料から考える
 「最初の一杯目が無料」.vs.「おかわりが無料」
第2章 共同購入型クーポンvs.無料ビジネス―生き残るのは?
 共同購入型クーポンのビジネスモデル
第3章 TDLとUSJのアトラクション無料―入場料金値上げとの関係
 TDLとUSJの価格戦略
第4章 予算制約vs.時間制約―消費者のどこをまず狙うか?
 押さえやすいほうから押さえておく
第5章 ケータイと無料ビジネス―本質は個人向けファイナンス
 デフレ不況の真因は「消費の不足」
第6章 消費不況と無料―無料ビジネスが日本経済を救う?
 日本の物価のふしぎ
第7章 電子書籍と無料ビジネス―期待はずれに終わりやすい理由
 失敗例の分析−電子書籍の場合

◆著者の履歴 吉本佳生[ヨシモトヨシオ]


1963年生まれ。著述家(元大学教員・元銀行員)。
専門は金融経済論、生活経済学、国際金融論など。

◆著者の『公式ブログ』はコチラ


>> 損益は糾える縄の如し(吉本佳生ブログ)


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2012年04月21日

【書評】自分は何をなすべきか(コミュニケーション編)『仕事の哲学 (ドラッカー名言集)』ドラッカー

◆本日のオススメ!



◆得られるものは自らが投じたものである!


今回は、第9章「コミュニケーション」編からの抜粋です。

人と人がお互いに理解し合うには、コミュニケーションが必要である。
伝えなくても、分かって欲しい・・・では無理がある。
また、言葉以外でも伝わってしまうことがあることに
気をつけなければならない。

コミュニケーション
コミュニケーションとは、
知覚であり、期待であり、要求であり、情報ではない。
コミュニケーションと情報は相反する。
しかし、両者は依存関係にある。
『マネジメント』より

誤解される上司の言動
上司の言動、些細な言葉じり、癖や習慣までもが、
計算され意図された意味のあるものと受け取られる。
『マネジメント』より

コミュニケーション成立の条件
コミュニケーションを成立させるのは受け手である。
内容を発する者、つまりコミュニケーターではない。
彼は発するだけである。
聞く者がいなければ、コミュニケーションは成立しない。
『マネジメント』より

受けての言葉を使う
ソクラテスは「大工と話すときは、大工の言葉を使え」と説いた。
コミュニケーションは、受けての言葉を使わなければ成立しない。
受け手の経験にもとづいた言葉を使わなければならない。
『マネジメント』より

受け手の気持ちに合わせる
コミュニケーションは、受け手に何かを要求する。
受け手が何かになること、何かをすること、
何かを信じることを要求する。
何かをしたいという受け手の気持ちに訴える。
コミュニケーションは、受け手の価値観、欲求、目的に
合致するとき協力となる。
合致しないとき、まったくうけつけなれないか、抵抗される。
『マネジメント』より

コミュニケーションは組織のあり方そのもの
コミュニケーションは、
私からあなたへ伝達するものではない。
それは、我々のなかの一人から、
我々のなかのもう一人へ伝達するものである。
組織において、コミュニケーションは手段ではない。
組織のあり方そのものである。
『マネジメント』より

◆アマゾンの内容紹介から ↓

仕事の成果が問われるいま、
ビジネスマンはいかに能力を高め、自己実現をとげるか。

成果能力、果たすべき貢献、優先順位、意思決定、
リーダーシップ、コミュニケーション、時間管理など、
人並みの能力でプロになる知恵を精選。



◆目次メモ


第1章 成長
第2章 成果能力
第3章 貢献
第4章 強み
第5章 進むべき道
第6章 知識労働者
第7章 企業家精神
第8章 チームワーク
第9章 コミュニケーション
第10章 リーダーシップ
第11章 意思決定
第12章 優先順位
第13章 時間管理
第14章 第二の人生

◆著者の履歴 ピ−タ−・ファ−ディナンド・ドラッカ−


ビジネス界に最も影響力をもつ思想家として知られる。東西冷戦の終結、
転換期の到来、社会の高齢化をいちはやく知らせるとともに、「分権化」
「目標管理」「経営戦略」など、マネジメントの理念と手法の多くを考
案し、発展させてきた。
1909年、ウィーン生まれ。フランクフルト大学卒。経済記者、論説委員
として働きながら、国際公法の博士号を取得。
33年発表の論文がナチス・ドイツの不興を買い、大陸を離れる。
ロンドンで保険会社のエコノミスト、投資銀行のパートナー補佐などを
経験後、渡米。44年GMより同社のマネジメント研究を依頼され、46年
『会社という概念』に結実。50年ニューヨーク大学教授に就任。
以降、64年『創造する経営者』、66年『経営者の条件』、2002年『ネク
スト・ソサエティ』などを著す。

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2012年04月19日

【書評】自分は何をなすべきか(チームワーク編)『仕事の哲学 (ドラッカー名言集)』ドラッカー

◆本日のオススメ!



◆得られるものは自らが投じたものである!


今回は、第8章「チームワーク」編からの抜粋です。

人が一人でやれることには限界がある。
大きな成果をあげるには、複数の人が組織的に動く必要がある。
そのために、チームワークは必須である。

チームワーク
ほとんどの人が、人とともに働き、
人の力をかりて成果をあげる。
したがって成果をあげるには、
人との関係に責任をもたなければならない。
『明日を支配するもの』より

自己啓発が組織を導く
一人ひとりの自己啓発が、組織の発展にとって重要な意味を持つ。
それは、組織が成果をあげるための道である。
成果に向けて働く時、人は組織全体の成果水準を高める。
彼ら自身および他の人たちの成果水準を決める。
『経営者の条件』より

貢献がチームワークを可能にする
果たすべき貢献を考えることによって、
横へのコミュニケーションが可能となり、
チームワークが可能となる。
自らの生み出すものが成果に結びつくには
誰にそれを利用してもらうべきかとの問いが、
命令系統の上でも下でもない人たちの大切さを浮き彫りにする。
『経営者の条件』より

生産的な人間関係を築くには
人間関係の能力をもつことによって、
よい人間関係がもてるわけではない。
自らが仕事や他との関係において、
貢献を重視することによって、良い人間関係がもてる。
こうして人間関係が生産的となる。
生産的であることが、
よい人間関係の唯一の定義である。
『経営者の条件』より

仕事の人間関係は成果しだい
仕事上の関係において成果がなければ、
温かな会話や感情も無意味である。
貧しい関係のとりつくろいにすぎない。
逆に、関係者全員に成果をもたらす関係であれば、
失礼な言葉があっても人間関係を壊すことはない。
『経営者の条件』より

強みを総動員せよ
成果をあげるには、人の強みを生かさなければならない。
弱みからは何も生まれない。
結果を生むには、利用できるかぎりの強み、
すなわち同僚の強み、上司の強み、自らの強み
を総動員しなければならない。
『経営者の条件』より

上司を不意打ちにあわせてはならない
不意打ちから上司を守ること、喜ばしい不意打ちからも
上司を守ることが、部下たる者の仕事である。
自らに責任のあることについて不意打ちにあわせることは、
傷つけられ、恥をかかされることである。
『未来企業』より

◆アマゾンの内容紹介から ↓

仕事の成果が問われるいま、
ビジネスマンはいかに能力を高め、自己実現をとげるか。

成果能力、果たすべき貢献、優先順位、意思決定、
リーダーシップ、コミュニケーション、時間管理など、
人並みの能力でプロになる知恵を精選。



◆目次メモ


第1章 成長
第2章 成果能力
第3章 貢献
第4章 強み
第5章 進むべき道
第6章 知識労働者
第7章 企業家精神
第8章 チームワーク
第9章 コミュニケーション
第10章 リーダーシップ
第11章 意思決定
第12章 優先順位
第13章 時間管理
第14章 第二の人生

◆著者の履歴 ピ−タ−・ファ−ディナンド・ドラッカ−


ビジネス界に最も影響力をもつ思想家として知られる。東西冷戦の終結、
転換期の到来、社会の高齢化をいちはやく知らせるとともに、「分権化」
「目標管理」「経営戦略」など、マネジメントの理念と手法の多くを考
案し、発展させてきた。
1909年、ウィーン生まれ。フランクフルト大学卒。経済記者、論説委員
として働きながら、国際公法の博士号を取得。
33年発表の論文がナチス・ドイツの不興を買い、大陸を離れる。
ロンドンで保険会社のエコノミスト、投資銀行のパートナー補佐などを
経験後、渡米。44年GMより同社のマネジメント研究を依頼され、46年
『会社という概念』に結実。50年ニューヨーク大学教授に就任。
以降、64年『創造する経営者』、66年『経営者の条件』、2002年『ネク
スト・ソサエティ』などを著す。

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2012年04月17日

【書評】自分は何をなすべきか(企業家精神編)『仕事の哲学 (ドラッカー名言集)』ドラッカー

◆本日のオススメ!



◆得られるものは自らが投じたものである!


今回は、第7章「企業家精神」編からの抜粋です。

世の中は、企業家となる人とその下で働く人の2種類に分かれる。
企業家となる人は、どんな考えをする人なのであろうか?

企業家精神
企業家として成功する者は、
女神の口づけやアイデアのひらめきを持ってはいない。
彼らは仕事をする。大穴は狙わない。
『イノベーションと企業家精神』より

企業家精神とは気質ではない
企業家精神とは気質ではない。
実際のところ私は、過去30年間、
いろいろな気質の人たちが
起業家的な挑戦を成功させるのを見てきた。
『イノベーションと企業家精神』より

企業家に向かない人たち
確実性を必要とする人は、企業家に向かない。
そのような人は政治家、軍の将校、外国航路の船長など、
いろいろなものに向かない。
それらのものすべてに意思決定が必要である。
意思決定の本質は、不確実性にある。
『イノベーションと企業家精神』より

企業家精神とは行動である
意思決定を行うことができる人ならば、
学ぶことによって、企業家的に行動することも、
企業家になることもできる。
企業家精神とは、気質ではなく行動である。
『イノベーションと企業家精神』より

企業家精神の定義
企業家は、変化を当然かつ健全なものとする。
彼ら自身は、それらの変化を引き起こさないかもしれない。
しかし、変化を探し、変化に対応し、変化を機会として利用する。
これが、企業家および企業家精神の定義である。
『イノベーションと企業家精神』より

本物の変化と一時の流行を見分ける
変化を観察しなければならない。
その変化が機会がどうかを考えなければならない。
本物の変化か一時の流行かを考えなければならない。
見分け方は簡単である。
本物の変化とは人が行うことであり、
一時の流行とは人が話すことである。
『ネクスト・ソサエティ』より

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仕事の成果が問われるいま、
ビジネスマンはいかに能力を高め、自己実現をとげるか。

成果能力、果たすべき貢献、優先順位、意思決定、
リーダーシップ、コミュニケーション、時間管理など、
人並みの能力でプロになる知恵を精選。



◆目次メモ


第1章 成長
第2章 成果能力
第3章 貢献
第4章 強み
第5章 進むべき道
第6章 知識労働者
第7章 企業家精神
第8章 チームワーク
第9章 コミュニケーション
第10章 リーダーシップ
第11章 意思決定
第12章 優先順位
第13章 時間管理
第14章 第二の人生

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ビジネス界に最も影響力をもつ思想家として知られる。東西冷戦の終結、
転換期の到来、社会の高齢化をいちはやく知らせるとともに、「分権化」
「目標管理」「経営戦略」など、マネジメントの理念と手法の多くを考
案し、発展させてきた。
1909年、ウィーン生まれ。フランクフルト大学卒。経済記者、論説委員
として働きながら、国際公法の博士号を取得。
33年発表の論文がナチス・ドイツの不興を買い、大陸を離れる。
ロンドンで保険会社のエコノミスト、投資銀行のパートナー補佐などを
経験後、渡米。44年GMより同社のマネジメント研究を依頼され、46年
『会社という概念』に結実。50年ニューヨーク大学教授に就任。
以降、64年『創造する経営者』、66年『経営者の条件』、2002年『ネク
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2012年04月15日

【書評】自分は何をなすべきか(知識労働者編)『仕事の哲学 (ドラッカー名言集)』ドラッカー

◆本日のオススメ!



◆得られるものは自らが投じたものである!


今回は、第6章「知識労働者」編からの抜粋です。

何のプロになって、会社や社会に貢献するのか?
会社や組織を利用して、その効果をどう大きくするのか?

知識労働者
知識労働者は、組織があって初めて働くことができる。
この点において彼らは従属的である。
しかし彼らは、生産手段すなわち知識を所有する。
『ポスト資本主義社会』より

組織を成長の機会とせよ
組織が一人ひとりの人間に対して位置と役割を与えることを、
当然のこととしなければならない。
同時に、組織をして自己実現と成長の機会とすることを、
当然のこととしなければならない。
『断絶の時代』より

得られるものは自らが投じたものによる
陣営から何を得るかを問い、
得られるものは自らが投じたものによることを知ったとき、
人は人として成熟する。
組織から何を得るかを問い、
得られるものは自らが投じたものによることを知ったとき、
人は人として自由となる。
『断絶の時代』より

理解されることの責任
知識ある者は、理解されるよう努力する責任がある。
素人は専門家を理解するために努力すべきであるとしたり、
専門家は専門家と通じれば十分であるとするのは、
野卑な傲慢である。
『経営者の条件』より

課された要求に応じて成長する
知識労働者は、自らに課される要求に応じて成長する。
自らが成果や業績とみなすものに従って成長する。
『経営者の条件』より


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成果能力、果たすべき貢献、優先順位、意思決定、
リーダーシップ、コミュニケーション、時間管理など、
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◆目次メモ


第1章 成長
第2章 成果能力
第3章 貢献
第4章 強み
第5章 進むべき道
第6章 知識労働者
第7章 企業家精神
第8章 チームワーク
第9章 コミュニケーション
第10章 リーダーシップ
第11章 意思決定
第12章 優先順位
第13章 時間管理
第14章 第二の人生

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ビジネス界に最も影響力をもつ思想家として知られる。東西冷戦の終結、
転換期の到来、社会の高齢化をいちはやく知らせるとともに、「分権化」
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案し、発展させてきた。
1909年、ウィーン生まれ。フランクフルト大学卒。経済記者、論説委員
として働きながら、国際公法の博士号を取得。
33年発表の論文がナチス・ドイツの不興を買い、大陸を離れる。
ロンドンで保険会社のエコノミスト、投資銀行のパートナー補佐などを
経験後、渡米。44年GMより同社のマネジメント研究を依頼され、46年
『会社という概念』に結実。50年ニューヨーク大学教授に就任。
以降、64年『創造する経営者』、66年『経営者の条件』、2002年『ネク
スト・ソサエティ』などを著す。

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2012年04月13日

【書評】自分は何をなすべきか(進むべき道編)『仕事の哲学 (ドラッカー名言集)』ドラッカー

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◆自分を使って何をしたいか!


今回は、第5章「進むべき道」編からの抜粋です。

職業の選択の自由の幅が広がり、選択肢が多くなりすぎた。
あまりのも多くの選択肢、機会、進路・・・。
選択の多さが、逆に進むべき道の選択を惑わし、悩ませている。

進むべき道
知識は、職業の定められた社会を、
職業を選べる社会に変えた。
今やいかなる種類の仕事に就き、
いかなる種類の知識を使っても、
豊かな生活を送れるようになった
『断絶の時代』より

自分を使って何をしたいか
選択肢を前にした若者が答えるべき問題は、
正確には、何をしたらよいかではなく、
自分を使って何をしたいかである。
『断絶の時代』より

最初の仕事はくじ引き
最初の仕事はくじ引きである。
最初から適した仕事につく確率は高くない。
しかも、得るべきところを知り、向いた仕事に移れる
ようになるには数年を要する。
『非営利組織の経営』より

価値観に反する組織にいるべきではない
得るべきところはどこかを考えた結果が、
いま働いているところでないということならば、
次に問うべきは、それはなぜかである。
組織が堕落しているからか、組織の価値観になじめないからか。
いずれかであるならば、人は確実に駄目になる。
自らの価値観に反するところに身を置くならば、
人は自らを疑い、自らを軽く見るようになる。
『非営利組織の経営』より

辞めることが正しいとき
組織が腐っているとき、
自分がところを得ていないとき、
あるいは成果が認められないときには、
辞めることが正しい選択である。
出世はたいした問題ではない。
『非営利組織の経営』より

植え替えられれば燃える
企業という柔軟で流動的な組織でさえ、
人を同じ仕事、同じ環境に閉じ込めようとする。
閉じ込められているほうは飽きる。
燃え尽きたのではない。
違う種類の挑戦に応ずべく、新しい環境に置かれること、
すなわち植え替えられることが必要なだけである。
『乱気流時代の経営』より

変化が自らに刺激を与える
自らに刺激を与えるうえでも、ある種の変化が必要である。
この必要は、ますます人が長生きするようになり、
長く活動できるようになるにつれて大きくなる。
変化といっても、かけ離れたところに移る必要はない。
『非営利組織の経営』より


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第1章 成長
第2章 成果能力
第3章 貢献
第4章 強み
第5章 進むべき道
第6章 知識労働者
第7章 企業家精神
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1909年、ウィーン生まれ。フランクフルト大学卒。経済記者、論説委員
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ロンドンで保険会社のエコノミスト、投資銀行のパートナー補佐などを
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